Digitalisierung - Was bedeutet das für Sie?

An Wikipedia lässt sich gut ablesen, wie sich das Thema der Digitalisierung ständig wandelt und erweitert. Während Artikel zur reinen Wandlung von analogen in digitale Informationen oder zur Entwicklung digitaler Technologien bereits seit dem Start von Wikipedia bearbeitet werden, kommen erst in neueren Beiträgen zunehmend die gesellschaftlichen Auswirkungen zum Tragen. Digitalisierung hat den Bereich der technischen Entwicklung überstiegen und ist zu einer gesellschaftlichen Herausforderung geworden.

Natürlich: Vordergründig erleben wir zunächst eine Erhöhung der digitalen Unterstützung von Prozessen und der digitalen Verfügbarkeit von Daten. Diese Aspekte bewirken eine Steigerung von Effizienz. Sie behandeln die Art und Weise, wie wir unsere derzeitigen Aufgaben mit Hilfe digitaler Techniken unterstützen. Wir bezeichnen diese Ebene der Digitalisierung daher mit „Operations“. Diese Sicht ist wichtig, erfasst das Thema aber bei weitem nicht vollständig.

Die Digitalisierung bewirkt darüber hinaus auch eine Revolution von Geschäftsmodellen. Auf der positiven Seite ergeben sich völlig neue Geschäftsmöglichkeiten durch die Digitalisierung. Über OnlineVertriebskanäle und die passenden Logistik-Partner können Kunden nahezu uneingeschränkt weltweit bedient werden. Digitale Dienstleistungen ermöglichen hohe Gewinnmargen. Auf der negativen Seite bewirken diese Möglichkeiten jedoch auch Gefahren für bestehende Geschäftsmodelle. Amazon steht hier als prominenter Stellvertreter für beide Seiten. Der Gründer Jeff Bezos ist derzeit der reichste Mensch der Welt. Der sprießende Online-Handel in allen Bereichen hat inzwischen aber auch eine Wandlung der Innenstädte eingeleitet, wo der Einzelhandel spürbar verschwindet. Man spricht hier auch gerne von der Disruption von Geschäftsmodellen. Ein Unternehmen hat heute die Herausforderung, die Chancen und Risiken aus der Digitalisierung für sich zu bewerten und kluge Handlungen daraus abzuleiten, wenn es langfristig überleben will. Wir bezeichnen diese Ebene der Digitalisierung daher mit „Business“. Aber auch mit dieser Ebene sind die Herausforderungen der Digitalisierung nach unserem Verständnis noch nicht umfassend adressiert.

Digitale Daten und Verfahren sind nicht nur schneller als ihre analogen Vorfahren – sie lassen sich auch viel schneller ändern. Einen Print-Katalog samt Bestellsystem und Logistik aufzubauen und flächendeckend zum Kunden zu bringen war ein aufwändiger Prozess. Bis zur nächsten Ausgabe war notwendigerweise der Prozess aus Kundensicht stabil. Ganz anders in der digitalisierten Welt. Hier kann in kurzer Zeit eine Plattform aufgebaut, viral geschickt beworben und als Konkurrent zu den Platzhirschen ins Rennen geschickt werden. Hat diese Plattform Erfolg, sind Anbieter gefordert diese neue Plattform zu unterstützen – oder auf das dortige Geschäft zu verzichten. Viel schneller können stabil geglaubte Geschäftsmodelle an Einfluss verlieren oder ganz verschwinden. Als dritte Ebene ergibt sich somit der Wandel selbst als ein Kernaspekt der Digitalisierung. Wir bezeichnen diese Ebene daher mit „Change“. Für die Beteiligten ergibt sich die Notwendigkeit, sich immer schneller anpassen zu müssen. Änderungen von Geschäftsmodellen im globalen Maßstab erfolgen in nie vorher dagewesener Geschwindigkeit. Hier liegt eine zentrale Herausforderung der Digitalisierung: Wie muss ein Unternehmen sich aufstellen, um diesem immer schnelleren Wandel gerecht werden zu können? Wo hat es bereits Stärken und an welchen Schwächen muss es arbeiten?

In einen Kernsatz verdichtet ergibt sich damit aus unserer Gesamtsicht:

Digitalisierung = Mit dem Wandel in einer digitalisierten Welt Schritt halten.

Die drei Ebenen von Digitalisierung stehen in Wechselwirkung miteinander und sollten bei der Findung einer Digitalisierungsstrategie für ein Unternehmen integriert betrachtet werden.

ISB möchte als Partner seine Kunden in der digitalisierten Welt bei deren Findung und Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie unterstützen.

Digitalisierung ist dabei keine befristete Aufgabe für ein Unternehmen, die einmalig erledigt wird. Wir verstehen es als Aufbruch zur Weiterentwicklung eines Unternehmens nach den Erfordernissen der Digitalisierung auf allen drei Ebenen. Solange der Wandel in der digitalisierten Welt nicht zum Stillstand kommt – und das wird er wohl nie – darf auch die Entwicklung im Unternehmen nicht enden.

Wir in der ISB haben die tiefe Überzeugung, dass eine durchgehende digitale Unterstützung von Geschäftsprozessen zu einer schnelleren, präziseren und nachvollziehbareren Durchführung der Prozesse führt – und damit den Nutzen unserer Kunden mehrt. Die zusätzliche Herausforderung durch die Digitalisierung ist nun, diese Unterstützung flexibel und schnell anpassen zu können.

Die Betrachtung dieser Ebene kann domänenspezifisch, also auch für einen Teil des Unternehmens, sinnvoll durchgeführt werden. Der Startpunkt sollte wie bei einer klassischen Geschäftsprozessanalyse eine Aufnahme der wichtigsten Geschäftsprozesse mit ihrer Gewichtung für die Erreichung der Geschäftsziele sein. Eine grundsätzliche Unterstützung dieser Prozesse durch digitale Systeme setzen wir hier einmal voraus.

Die Analyse im Sinne der Digitalisierung sollte nun darauf abzielen, wie flexibel und anpassbar diese Unterstützung ist. Welche Schritte sind erforderlich, um Daten oder Prozesse anzupassen bzw. falls noch analoge Schritte enthalten sind, wie diese digitalisiert werden können? Welchen Aufwand würde es bedeuten, Prozessschritte zu ändern oder komplett auszutauschen? Ziel ist hier eine saubere Aufteilung in abgegrenzte, modulare Teilprozesse. Wie könnten Teile eines Prozesses auf andere Plattformen migriert werden, z.B. auf eine Cloud-Lösung? Welche neuen oder veränderten Technologien können zu einer effektiveren Unterstützung der Prozesse führen?

Ein Beispiel aus unserer Praxis: Bei der Produkt- und Service-Plattform (PSP), die wir für unseren Kunden Schaeffler entwickelt haben, sind Prozesse vollständig konfigurierbar hinterlegt. Eine Anpassung erfordert lediglich ein Fortschreiben der BPMN (Business Process Model and Notation) des Prozesses und Einspielen in das System. Eine schnelle und direkt wirksame Prozessanpassung ist damit ohne Eingriff in den Programmcode leistbar.

Als Conclusio aus der Analyse ergeben sich Handlungsfelder, in denen die Unterstützung der maßgeblichen Prozesse des Unternehmens aus Daten-, Prozess- und Architektur-Sicht flexibilisiert werden sollte. Wir empfehlen hier einen agilen Ansatz im Sinne eines Demingkreises: Plan – Do – Check – Act. Die Maßnahmen sollten praktisch erprobt und dann kontinuierlich verbessert werden.

Zur Wirksamkeit braucht es dennoch einen verbindlichen Umsetzungsplan zu den Maßnahmen. Dieser sollte zwar anpassbar sein, aber in seiner Umsetzung bindend im Unternehmen. Es ist immer zu erwarten, dass Optimierungen unbequem und schmerzhaft sein können. Daher ist es wichtig, dass die Vision hinter dem Maßnahmenplan vom gesamten Unternehmen getragen wird.

Das Ziel auf dieser Ebene ist es, Erkenntnisse und Maßnahmen zu finden, um den Geschäftserfolg des Unternehmens zu stärken und zu schützen. Wir vertreten die Grundannahme, dass der Weg zum Kunden im Rahmen der Digitalisierung sich immer weiter auf digitale Plattformen verschieben wird, vornehmlich im Internet. Dies hat weiterhin zur Folge, dass die Bindung des Kunden immer häufiger Gefährdungen ausgesetzt ist, da ein Wechsel von Anbietern immer einfacher und schneller möglich wird.

Die Auswirkungen gehen jedoch noch weiter: Das Geschäftsmodell selbst unterliegt der Dynamik der Digitalisierung. Neue Produkte entstehen, alte verlassen den Markt. Man denke hier nur an die Musikindustrie, die in den vergangenen Jahren heftigsten Disruptionen der etablierten Geschäftsmodelle ausgesetzt war und sich neu erfinden musste.

Wir empfehlen für die Ebene „Business“ eine Bestandsaufnahme gepaart mit Perspektiven für die Zukunft. Dabei sollte ein besonderes Augenmerk auf die Dimensionen Vertriebskanäle und Kundenfeedback gelegt werden, aber auch die Geschäftsmodelle an sich sowie deren Beobachtung am Markt sollten nicht vernachlässigt werden:

• Welche Kanäle zum Kunden nutzt das Unternehmen derzeit? Läden, Messen, Online-Handel, Kataloge? Wie war es vor fünf oder zehn Jahren?
• Welche Methoden wendet das Unternehmen an, um Wünsche und Erwartungen der Kunden an die Produkte oder Leistungen des Unternehmens zu eruieren?
• Welche Vertriebskanäle sind zusätzlich vorstellbar, wurden aber bisher nicht beschritten? Warum wurden sie nicht beschritten?
• Welche Geschäftsfelder des Unternehmens könnten durch digitale Produkte gefährdet oder sogar verdrängt werden?
• Wo liegen neue Chancen mit digitalen Produkten im Zielmarkt des Unternehmens? Welche Schritte sind zur Etablierung erforderlich?
• Welche Veränderungen hat das Unternehmen auf den verschie- denen Kanälen oder Geschäftsfeldern bemerkt? Was lässt sich an Zahlen festmachen? Was ist nur ein Bauchgefühl?

Hieraus lässt sich ein Bild ableiten, wie die Stellung des Unternehmens in einem digitalisierten Geschäftsumfeld ist. Unsere Handlungsempfehlung ist eine Auswertung, die Geschäftsfelder und Vertriebskanäle (nach Grad der Digitalisierung) und den Kontakt zu Kunden und Markt (in Bezug auf Tempo oder Nähe) aufzeigt. Aktuelle und perspektivische Situation sollten hier integriert betrachtet werden, damit ein Gesamtbild entsteht. Es ergibt sich eine Einordnung auf zwei Achsen:

Ein weiterer Ansatz, um zu neuen (disruptiven) Geschäftsmodellen zu kommen, sind klassische Design Thinking Workshops. Die Teilnehmer sind aufgerufen, darüber nachzudenken, wie ihr eigenes bislang erfolgreiches Geschäftsmodell durch neue Ideen verdrängt werden könnte.

Nicht alles auf der Ebene „Business“ wird sich aber bereits an harten Fakten festmachen lassen. Hier ist ein kreativer Blick über den Tellerrand hinaus gefragt. Neue Wertschöpfungsketten sind vorstellbar, die das Unternehmen bisher nicht bedient. Man denke hier beispielsweise an die Entwicklung der Mobilität, wo immer besser vernetzte Fahrzeuge (mit anderen Fahrzeugen, Verkehrs- oder Umweltdiensten, Smart Cities, usw.) ein Medium für Bezahldienste werden können.

Aus beiden Sichten – Chancen wie Risiken – sind nun zielführende Maßnahmen abzuleiten. Dabei sollten beide Sichten gleichrangig betrachtet werden, denn es sind nur zwei Seiten derselben Medaille – gerade aus dem Blickwinkel der Digitalisierung.

Die Maßnahmen zur Ebene „Business“ sind mit denjenigen zur Ebene „Operations“ in Einklang zu bringen und in einen integrierten Umsetzungsplan aufzunehmen, der zwar anpassbar aber in seiner Verbindlichkeit fix sein sollte.